Come deve cambiare la scuola per formare i leader di domani

Gli atteggiamenti di partecipazione civica e di leadership si apprendono con l’esperienza, lo dimostra un recente studio che confronta la realtà della scuola con quella dello scoutismo. Dalla lettura dei dati risulta che gli scout ottengono medie più alte in tutte le scale di leadership e queste differenze sono statisticamente significative. Per lo sviluppo di atteggiamenti di leadership, il fattore centrale è l’assunzione di responsabilità, un valore molto applicato fra gli scout.

Molti interventi sottolineano la necessità che la scuola promuova atteggiamenti di partecipazione civica (OECD, 2012), di cittadinanza responsabile e di leadership (UNESCO, 2005; Schulz & Sibberns, 2004).
Questi atteggiamenti si apprendono con l’esperienza quando l’ambiente permette di esercitarli.

In questa prospettiva, si colloca una ricerca che ha coinvolto 600 studenti e 231 ragazzi scout, frequentati il biennio della scuola secondaria di secondo grado a Roma, che ha lo scopo di identificare quali aspetti del contesto scuola favoriscano la formazione della leadership.
Con leadership intendiamo un processo che coinvolge sia il leader sia gli altri membri del gruppo, implica valori, abilità e competenze, che vengono appresi, ed è generatore di cambiamenti positivi (Rost, 1991). In questo quadro teorico, il ruolo del leader è di “facilitare cambiamenti sociali positivi dell’istituzione o della comunità”(HERI, 1996).

Il lavoro di ricerca confronta la realtà della scuola con quella dello scoutismo, perché il metodo scout si propone di sviluppare nei ragazzi leadership e valori morali attraverso metodi attivi. Gli strumenti utilizzati sono: la scala di leadership SRLS (“Socially Responsible Leadership Scale”) e il questionario di percezione ECPQ (“Educational Context Perception Questionnaire”).
Dalla lettura dei dati risulta che, nel confronto, gli scout ottengono medie più alte in tutte le scale di leadership e queste differenze sono statisticamente significative. Le dimensioni che differenziano di più i due gruppi sono, il valore attribuito alla cittadinanza attiva, la collaborazione, la capacità di gestire il disaccordo e la capacità di guidare altri. Questi atteggiamenti implicano valori morali quali il rispetto, il senso di responsabilità e affidabilità, la capacità di organizzare il lavoro e di motivare gli altri.

I risultati dell’indagine indicano che i due contesti (scuola e gruppo scout) sono percepiti in modo diverso dai due gruppi, soprattutto per quanto riguarda l’organizzazione e il clima sociale. Gli scout avvertono un rapporto di fiducia e stima reciproca con gli educatori, sentono di far parte di un gruppo dove le proposte sono accolte, dove vengono presentate cose stimolanti e affidate responsabilità.
Gli studenti hanno una percezione del contesto meno positiva, il lavoro è soprattutto individuale, le occasioni di attività che creano coesione e collaborazione sono limitate. Le percezioni degli studenti sono diverse tra una classe e l’altra.
Tuttavia, anche quando alcuni aspetti di contesto sono percepiti allo stesso modo dagli studenti e dagli scout, il complesso delle esperienze disponibili nei due ambienti educativi produce effetti diversi sulla formazione alla leadership dei giovani. Le dimensioni di contesto risultano avere un impatto più forte sulla leadership quando servono a descrivere l’ambiente scout, mentre il loro effetto diminuisce quando rendono conto del contesto della classe, probabilmente perché gli stessi termini per ragazzi che hanno solo esperienza scolastica rimandano a significati meno definiti.
Quindi, sebbene ci siano margini di miglioramento da parte degli insegnanti nelle condizioni date, sarebbe necessario un ripensamento dell’impianto del modello scolastico per rendere più efficace il ruolo della scuola nello sviluppo della leadership.
I fattori che incrementano i punteggi di leadership degli studenti sono: clima di classe, apertura alle proposte, attenzione alle persone più che ai risultati, attualità degli argomenti, coesione del gruppo, fiducia e stima reciproca tra insegnanti e allievi.

Le risposte degli studenti riguardo ai fattori di contesto citati spiegano il 37% della varianza (il 52% agli scout) [1] del punteggio ottenuto nelle scale di leadership che riguardano cittadinanza, collaborazione e capacità di gestione del disaccordo.
Appare centrale, per lo sviluppo di atteggiamenti di leadership, l’assunzione di responsabilità.
Più dell’80% degli studenti dichiara di non avere avuto responsabilità a scuola, gli altri parlano di esperienze a volte poco rilevanti o remote (capo classe alle elementari, responsabile delle luci per uno spettacolo, raccolta di soldi per una gita, ecc.).
Tuttavia, sebbene le responsabilità conferite agli studenti siano di relativo valore, il solo fatto di averne avute ha un impatto, statisticamente significativo, sui valori e capacità di leadership. Gli scout, invece, hanno avuto quasi tutti esperienze di responsabilità (l’83% come caposquadriglia o vice) che comportano la guida di un gruppo di ragazzi.

Dai primi risultati emerge la necessità di rivedere il modello organizzativo della scuola, che lascia margini molto esigui a una didattica attiva, alla partecipazione e alla responsabilità.
Il confronto con lo scoutismo indica che esistono modelli dai quali è possibile trarre indicazioni per ottenere risultati nella preparazione dei giovani a essere cittadini attivi e leader responsabili.

Confronto medie degli scout e studenti alle scale di leadership
(ANOVA – per Coscienza di sé e Impegno p <.005, per tutte le altre scale p ? .000)

Note:
[1] A scuola il Coefficiente di Regressione ottenuto con la Regressione Lineare R²=,366, agli scout R² =,521. Nei due casi, la significatività dell’ANOVA p <,000.

Per approfondire:
– Tyree, T. M. (1998).”Designing an instrument to measure the socially responsible leadership using the social change model of leadership development. Dissertation Abstracts International”, 59 (6),1945.
– Appel-Silbaugh, C. (2005). “SRLS-Rev: The revision of SRLS”. College Park, MD: National Clearing-House for Leadership Programs.
– Dugan, J. P. (2006). “SRLS-Rev2:Third revision of SRLS”. College Park, MD: National Clearinghouse for Leadership Programs.
– Astin, H. S., Astin, A. W., Bonous-Hammarth, M., Chamber, T., Goldberg, L.S., Johnson, C. S. & Komives, S. R., Higher Education Research Institute (HERI), (1996). “A social change model of leadership development: Guidebook, Version III”. Los Angeles: Higher Education Research Institute, University of California.
– HERI. (1996). “A social change model of leadership development: Guidebook version III”. Los Angeles: University of California Los Angeles Higher Education Research Institute. (“Available from National Clearinghouse for Leadership Programs”).
– Rost, J. C. (1991). “Leadership for the twenty-first century”. Westport, CO: Praeger.
– Rubat du Mérac, E. “Impatto del contesto educativo sullo sviluppo della leadership degli adolescenti. Metodologia”. in “Giornale Italiano della Ricerca Educativa”, 4, 95-111.

Correlazioni:
• allegato con testo completo
• “La sfida dei nativi digitali”, speciale, introdotto da Arturo Marcello Allega e Paolo Ferri, raccoglie i contributi più rilevanti offerti dalla rivista sul tema dei nativi digitali – Articoli di: Paolo Ferri, Arturo Marcello Allega, Carlo Nati, Bruno Nati, Linda Giannini, Filomena Rocca, Liborio Dibattista, Francesca Morgese, Andrea Turchi, Gabriella Paolini, Paolo Beneventi, D’Alonzo Di Antonio Falini, Veronica Mobilio, Anna Verde, Maurizio Tiriticco, Franco De Anna, Francesco Macrì, Anna Dall’Acqua
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Emiliane Rubat du Merac